Par
Simon Toussaint
,
12
September
2022
Cet article est un résumé de lecture, du livre “The Ultimate Question 2.0” de Fred Reichheld. Afin de ne pas altérer le sens du livre, j’ai conservé quelques anglicismes (mes excuses).
Cet article est un résumé de lecture, du livre
“The Ultimate Question 2.0” de Fred Reichheld.
Afin de ne pas altérer le sens du livre, j’ai conservé quelques anglicismes (mes excuses).
Le Net Promoter Score provient de l'article ci-dessous:
un article initialement publié dans le Harvard Business Review, en 2003,
Cet article soutenait que le facteur le plus important pour calculer le potentiel futur d’une entreprise est la quantité de clients satisfaits au point de parler en bien de votre entreprise par rapport au nombre de clients qui parleront en mal de votre entreprise.
De cette idée est né le “Net Promoter Score”, c’est à dire:
% de “promoters” – % de “detractor” = Net Promoter Score (%).
La question ultime est la suivante:
“how likely is that you would recommend [brand] to a friend or colleague?…”.
L’objectif est donc de savoir si le client considère qu’il a bien été traité; tellement bien qu’il nous recommanderait sans risque d’impact négatif sur sa réputation.
La question a abouti sur un système autour du “Net Promoter Score”. Ce système comporte trois composantes:
Le calcul du Net Promoter Score (NPS)
Un des avantages de la méthode est la simplicité avec laquelle elle peut-être appliquée et automatisée. Le NPS est calculé à l’aide d’une seule question,* *sur une échelle de 0 à 10. Bien qu’il s’agisse de la méthode généralement utilisée, il en existe plusieurs variantes, adaptées à différentes industries.
Récemment, de plus en plus de sondages NPS sont combinés à une question ouverte, afin d’en savoir plus sur la raison de ce score et de pouvoir améliorer la façon de faire de l’entreprise. On peut demander une question ouverte, du type : **“What’s the main reason for that score?” **afin de relever les principaux facteurs irritants/ de satisfaction de la méthode.
Ex de suivi:
En une phrase : Comment le futur d’une entreprise peut-être positif si plus de clients sortent par la porte arrière (clients insatisfaits) que de clients arrivent par la porte avant (nouveaux clients)?
Également, un client fidèle revient plus souvent, achète plus, réfère, donne de la rétroaction, coûte moins cher à servir et est moins sensible au prix.
Quelques chiffres:
Le calcul de la loyauté, tel que le NPS, complète les calculs financiers typiques, qui s’attardent principalement aux profits. Ceux-ci peuvent créer une distorsion, car du profit généré aux dépens de la loyauté de clients (court terme vs. long terme) peut-être très nuisibles à long terme pour l’entreprise. D’où la notion de “bon profit” et de “mauvais profit”. Le “bon profit” n’est pas créé au détriment de la loyauté des clients, tandis que le “mauvais profit” est créé au détriment de la loyauté client, en aliénant celui-ci et/ou en démoralisant les employés.
Le calcul du NPS permet de voir si nous créons du profit “toxique” pour l’entreprise en calculant la loyauté des clients. Sans calcul systématique, la recherche du “bon profit” et du “mauvais profit” est difficilement applicable, toute organisation sera portée à créer du “mauvais profit”. Comme le calcul du succès est principalement financier, comment savoir que 5 millions de plus n’a pas été faits au détriment du service, et donc, de la perte de clients à long terme? Pourtant, un calcul strictement financier montrera ceci comme positif.
AOL rendait pratiquement impossible le désabonnement de son service. Numéro 1-800 caché, vendeurs ultra-aggressifs, déconnexion téléphonique, etc. À court terme, les résultats de “désabonnement” étaient certes plus bas. Mais AOL s’est bâti une atroce réputation et a éloigné de futurs clients. Donc, AOL a favorisé le “mauvais profit” aux dépend du “bon profit”.
Au Québec, le Bell de l’époque monopolistique pourrait probablement être considéré comme un cas similaire
US Airways a acquis à l’aéroport de Baltimore une position ultra-dominante et possédait 41% des parts de marché. US Airways a utilisé sa position dominante afin d’augmenter ses prix et de diminuer ses coûts liés au service (donc, + de marge). Cette position a permis à Southwest Airlines d’apparaître en offrant un service sans irritants tels qu’algorithme de prix poussé et service médiocre et a développé une philosophie autour de la “Golden Rule“.
Les compagnies étant des “leaders de loyautés” de leurs domaines ont tendance à générer des profits et une croissance supérieure par rapport à la compétition.
Les “stars” du NPS ont des NPS variant entre 60-80%. Il s’agit d’Apple, Amazon, Costco, USAA. La firme moyenne a une satisfaction de seulement 10-20%. Plusieurs firmes et d’entières industries ont des scores NPS négatifs.
Seulement 9% des compagnies ont une croissance soutenue des profits pendant plus de 10 ans. parmi ces compagnies, le NPS moyen est plus élevé, en moyenne, de 2.3 fois le score des autres firmes de l’industries.
Comparer son NPS avec celui de l’industrie/des compétiteurs est une des techniques les plus intéressantes associée à la théorie du NPS. le NPS relatif élimine le fait que certains produits ou certaines régions ont un NPS inhérent plus bas que d’autres.
Il est donc important de déterminer son NPS relatif aux compétiteurs clés. Il est possible de le faire en faisant un échantillon de clients de la compétition et de ses clients et de comparer les NPS relatifs.
NPS relatif = “son NPS” – “NPS du compétiteur”.
Phillips a appris que dépasser le NPS de la compétition est beaucoup plus important que l’atteinte d’un score spécifique.
Phillips a divisé son offre en trois catégories: là où le NPS est en avance, à égalité avec la compétition et derrière la compétition.
La compagnie a réalisé que la croissance des parts de marchés se situe exactement là où se situent ses promoteurs. Donc, à l’avenir, Phillips se concentrera sur ce qu’ils vendent à des promoteurs plutôt que de mettre de l’énergie sur des segments plus difficiles.
Maintenant, plus de 60% des revenus de Philips provient des affaires où Philips est en position de leadership ou de co-leadership. Le NPS fait partie du rapport annuel.
**Dans certains cas B2B, une question comme “how likely is it that you will continue to purchase products or services from Company X”? ou “How likely is it that you would recommend that we do more of our business with company X?” peut potentiellement donner de meilleurs résultats. Pour savoir s’il faut adapter la question typique, il faut valider les résultats obtenus avec cette question par rapport au comportement des clients. S’ils ne concordent pas, il est possible que la question ne soit pas adaptée.
Car pour croître une compagnie doit augmenter le % de promoteurs et diminuer le % de détracteurs, ce qui peut nécessiter deux procédures différentes. Les compagnies qui ont une quantité de services en addition à leurs clients qui forment le coeur de cible (“core customers”), ont besoins de minimiser les détracteurs parmi les consommateurs qui ne font pas partie du coeur de cible, comme le mauvais bouche-à-oreille est toujours destructeur. Cependant, investir dans la transformation de clients en dehors du coeur en promoteur donnera probablement un faible retour sur investissement. Donc, peut-être que de les transformer en passif, serait suffisant, et que l’investissement de temps/énergie serait mieux servi à la poursuite de la transformation de clients du coeur de cible en promoteurs.
La valeur d’un promoteur et d’un détracteur peut-être quantifié. Il est important, en faisant ce processus, de garder en tête le Produit Minimum Viable. En une phrase: “Don’t let perfect be the enemy of the good”.
La première étape est de calculer la valeur à vie des clients. Ensuite, il faut calculer la différence de a valeur à vie des clients promoteurs, détracteurs et passifs.
Plusieurs facteurs à garder en tête:
(ndlr: à prendre avec un grain de sel. L’auteur du livre n’y est pas allé de main morte.)
La création de résultats repose sur deux piliers, économique et l’inspiration que le système procure.
Economique
Le NPS rend l’investissement possible dans la loyauté client en permettant de calculer le retour sur investissement. Une compagnie qui implante le NPS doit s’assurer que le CFO s’intéresse au NPS, qu’il y a des résultats financiers tangibles.
La quantification des résultats tels que le “coût par nouveau client” met une pression sur le marketing afin d’acquérir des clients à faible coût, même si ces clients deviennent plus rarement des promoteurs. La compagnie aura donc tendance à investir beaucoup dans l’acquisition de nouveaux clients et moins dans la loyauté. (NLDR:Autrement dit, le NPS permet de mettre de l’avant l’importance de garder nos clients une fois acquis, plutôt que de créer des comptes sans satisfaction.)
Inspiration
La plupart des individus voudront faire la bonne chose, influencer la vie des clients de manière positive. Le NPS comme cadre de travail permet aux gens d’adopter cette attitude plutôt que d’encourager des comportements destructeurs.
Afin de s’assurer de résultats positifs, la rétroaction doit faire partie des opérations quotidiennes. Donc, chaque résultat doit faire l’objet d’actions.
Chaque fois qu’un gestionnaire néglige de contacter un détracteur, le message est clair: satisfaire le client n’est pas une priorité. Notre temps vaut plus que celui de notre client.
Les compagnies avec les meilleurs résultats de NPS vont contacter les clients dans les 24 à 48h d’un sondage, 90% du temps. (ndlr: plusieurs exemples dans le livre).
Tous les employés impliqués avec un client doivent entendre le résultat. Il est important de ne pas limiter la communication des résultats à une interprétation statistique des gestionnaires afin que la chose ne soit pas perçue comme une statistique, mais un évènement “personnel”.
La meilleure chose à faire pour le gestionnaire intermédiaire est de se concentrer sur les cas extrêmes : ceux où le client est particulièrement satisfait ou particulièrement insatisfait.
Le NPS, pour fonctionner, doit être inclus au niveau stratégique. Le NPS peut également être considéré, par exemple, lors des décisions acquisitions, ou dans la vérification diligente afin de s’assurer de la satisfaction des clients.
Cette partie a été ajoutée dans la version 2 du livre. Elle comporte beaucoup d’exemples concrets montrant comment les entreprises appliquent celui-ci et les résultats.
Étude de cas: Charles Schwab Corp.
Plusieurs actions ont été initiée par le NPS:
Apprentissage clé:
Fermer la boucle est primordial: les gestionnaires regardent les résultats NPS chaque jour et l’utilisent pour guider les actions. Les gestionnaires appellent les détracteurs dans les 24h afin de connaître la nature exacte du problème et de régler celui-ci.
Le domaine dans lequel vous faites affaire n’a pas d’importance.
Résultats:
Le NPS a augmenté de 70% en même temps que l’action a augmenté de 300%. Les analystes parlent du NPS à tous les évènements importants.
Étude de cas: Apple Retail
En 2001, Apple désirait lancer des commerces où l’expérience client était différente, où les gens iraient pour apprendre plutôt que pour simplement acheter. Apple désirait que les clients soient si satisfaits qu’ils parlent à leurs amis de l’expérience incroyable qu’ils ont eu au Apple Store.( NDLR: c’est effectivement ce qu’on entendant à propos des Apple Store).
Johnson, de chez Apple, a implanté le NPS pour mesurer si les gestionnaires/génies suivent cet idéal. Apple utilise le NPS contrairement aux autres commerces de détail, qui mesurent plutôt la satisfaction avec des numéros 1-800 sur les factures ou visites du site web. La plupart du temps, peu de consommateurs vont faire cet effort, l’échantillon est donc très maigre. Le NPS était donc une solution à ces deux problèmes.
Apple a développé sa propre marque de NPS.
Les gestionnaires reconnaissent les employés qui créent des promoteurs. L’équipe centrale d’Apple analyse les rétroactions des consommateurs pour comprendre l’enthousiasme des promoteurs. Même si on peut croire que le design des magasins et des produits est le facteur principal du succès de ces magasins, la première source d’enthousiasme est la manière dont les employés traitent les clients en comparaison avec d’autres commerces au détail.
Les employés d’Apple savent comment ils sont classés vis-à-vis de leurs pairs, des autres points de vente, des régions. Lors de chaque ouverture de magasin, les employés discutent des rétroactions reçues. Pour chaque quart de travail, les magasins ont un rang régional basé sur le NPS et les meilleurs reçoivent une récompense, “l’Ovation Award”.
Le NPS aide tous les employés à appliquer la “règle d’or“, à faire la bonne chose pour enrichir la vie des consommateurs qu’ils touchent.
Apple Retail est un pionnier dans l’adoption du NPS et du NPP, Net Promoter for People (version RH).
Étude de cas: Rackspace
Rackspace a commencé avec un modèle”denial of service”: autrement dit, communiquer que rackspace est un service pour les gens d’IT.
Cependant, Rackspace a réalisé que même les gens d’IT ont besoin de support pour les tâches complexes. Donc, ils ont décidé de se différencier en donnant un service de calibre inégalé.
Ils clament eux même avoir un “fanatical support”. Pour calculer ce support, ils utilisent le NPS.
L’objectif du “fanatical suppport” est de créer des clients qui sont des promoteurs. Les promoteurs créeront des références et deviendront une extension de leur force de vente. Les clients qui sont des promoteurs sont également plus profitables, restent plus longtemps et achètent plus de services.
Le CEO communique aux analystes et au marché que le NPS sera la mesure principale du service afin de devenir la compagnie offrant le meilleur service. “greatness is achieved when customers say we’re great. We obsess about NPS for a reason”.
Rackspace, après plusieurs débats suite à l’implantation du NPS, a décidé de réorganiser la compagnie autour de petites unités d’affaires multifonctions qui incluent des représentants de tout ce qui pouvait causer problème à un client.
Apprentissage:
Contacter tous les détracteurs. Plus de 90% des détracteurs sont maintenant contactés.
La structure matricielle permet une satisfaction plus élevée.
Résultats:
Le NPS n’explique pas la croissance relative dans toutes les situations. Par exemple, une compagnie avec des poches profondes qui “submerge” le marché avec des prix très bas (dumping), cas de fusions et acquisitions, des compagnies avec monopoles ou un marché avec un rythme d’innovation trop important.
Un haut score de NPS n’est pas l’objectif en soi. Un haut score de NPS seul ne garantit pas le succès. il doit être le départ d’actions pour améliorer celui-ci vs. la compétition.
Le NPS me semble être le “lean management” de la satisfaction client. Dans le domaine manufacturier, la complexité générée par des “sku” multiples amène un coût.
Pour la satisfaction client, chaque question amène de la complexité et diminue l’efficacité du sondage.
Le NPS réduit la quantité d’activités qui ne créent pas de valeurs pour nos clients, c’est à dire, le temps pris pour répondre à de long et laborieux sondage.
La méthode comporte de nombreux avantages, mais je ne crois pas que celle-ci soit la solution ultime. Les sondages traditionnels ont également de nombreux avantages: tout dépend de la situation.
Il y a suffisamment à dire pour un billet complet uniquement sur ce sujet.
Mesurer le succès d’une entreprise uniquement sur des mesures financières peut-être dangereux pour l’avenir de cette entreprise.
Le NPS permet de recentrer une entreprise sur le client et favorise le bon traitement des clients.
Si l’objectif de l’entreprise est d’améliorer la vie de ses clients, l’adoption du NPS d’une manière systématique est sans doute un excellent premier pas.
